證券時(shí)報(bào)記者 王小偉

娃哈哈、杉杉股份、老干媽等公司或品牌，在“交班”中都出現(xiàn)多重不確定性，這勾勒出中國(guó)民營(yíng)企業(yè)代際更迭的復(fù)雜圖景。這些案例警示我們：企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)，不僅來自外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也潛藏于代際交接的內(nèi)部博弈。

從歐美發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體經(jīng)驗(yàn)來看，民營(yíng)企業(yè)代際傳承是一個(gè)世界性的管理命題，美國(guó)家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%，第四代銳減到個(gè)位數(shù)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)數(shù)十年高速發(fā)展過程中，涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家。它們憑借務(wù)實(shí)精神、應(yīng)變能力和?創(chuàng)新基因，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)。時(shí)光穿梭之下，如何有效實(shí)現(xiàn)代際傳承，愈發(fā)成為一個(gè)具有普遍意義的問題。

目前，我國(guó)制造類、互聯(lián)網(wǎng)、養(yǎng)殖業(yè)等一些產(chǎn)業(yè)公司，都已有典型的代際交接案例落地。傳承路徑大致包括三類。其一，家族主導(dǎo)型，依賴血緣紐帶維系控制權(quán)，優(yōu)勢(shì)在于天然的信任基礎(chǔ)，劣勢(shì)在于“能力未必與血緣同步”的尷尬。其二，職業(yè)經(jīng)理人型，這展現(xiàn)出淡化家族色彩的現(xiàn)代治理愿景，但也會(huì)受到國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)成熟度不足與誠(chéng)信體系有待完善等條件制約。其三，通過輪值董事長(zhǎng)等創(chuàng)新機(jī)制，在家族控制與團(tuán)隊(duì)賦權(quán)間尋求平衡點(diǎn)，為“漸進(jìn)式交接”提供制度緩沖帶。

整體來看，漸進(jìn)式、制度化的交班過渡，比倉(cāng)促啟動(dòng)的接班程序更穩(wěn)健。這表明，企業(yè)平穩(wěn)的代際傳承需有完善而謹(jǐn)慎的設(shè)計(jì)，需提前應(yīng)對(duì)和規(guī)避各類不確定性，最好讓新人較早深度嵌入決策核心。成功的“創(chuàng)一代”，有必要提早籌謀企業(yè)代際迭代，減少不確定性。成功的繼任者，也需避免陷入“顛覆上輩”與“固守成法”的二元困境，讓基業(yè)成為創(chuàng)新的沃土而非束縛的枷鎖。最理想的代際傳承，始終以企業(yè)利益為上，通過接班人能力評(píng)估與培養(yǎng)、完善利益協(xié)同機(jī)制等方式，實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)與公司愿景的適配。